Blog - Gazdaság

Avagy a nemzetközi kerékpár-kereskedelem strukturális felépítése, illetve ennek specifikusan magyarországi vonatkozásai

Mi az a B2C? Akarunk még egyáltalán kerékpárboltba járni? Számít még a személyes kontaktus vagy az anyanyelvünkön való kommunikáció? Mi az a prémiumtermék, avagy milyen különbségek vannak egy Pinarello és egy Canyon között? Hogy néz ki a magyar kerékpárpiac, és mire érdemes odafigyelni? Milyen igényeim és milyen lehetőségeim lehetnek vásárláskor? Most akkor a nagykereskedelmi rendszer, a B2B vagy a B2C a jövő? 

Ha kíváncsi vagy a válaszokra, ez a cikk Neked készült.

Az elmúlt nagyságrendileg 5-10 évben a nemzetközi kerékpárgyártás óriási átalakulásokon ment keresztül. Miközben szemtanúi lehettünk néhány – addig akár szinte teljesen ismeretlen - gyártó óriási, üstökösszerű tündöklésének, több nagyon régi, patinás cég számára ugyanezen időszak hosszú történetük legnagyobb mértékű veszteségeinek elkönyvelését jelentette. Teljesen magától értetődő az a tényszerűség, hogy a vásárlói igények – és ezzel együtt a megvásárlásra kínált termékek is – nagyon megváltoztak az elmúlt egy évtizedben. Ennek magában még semmiféle nóvumot nem kéne jelentenie, hiszen az ipar fejlődésével mindig együtt járnak bizonyos, a kereskedelemre vonatkozó és elsősorban ott lecsapódó változások is, azonban jelen pillanatban vitathatatlanul egy digitális forradalom kellős közepén vagyunk, amely minden bizonnyal a vártnál nagyobb mértékű fordulatot tartogathat mindenki számára – a gyártótól a végfelhasználóig bezárólag.

Mi volt eddig?

A képlet nagyjából a 2008/2009-es gazdasági világválságig nagyon egyszerű volt. A kerékpárt vásárolni óhajtók elsétáltak egy – a rendszerint a hozzájuk lokálisan a legközelebb funkcionáló – kerékpárüzletbe, ott elővezették a vágyaikat, illetve az anyagi lehetőségeiket - amelyeket a felkeresett viszonteladó igyekezett a lehetőségeihez mérten egy darab termékké konvertálni. 10 éve már interneten szinte minden lekövethető volt, de azért azt fontos megjegyezni, hogy ezen a metóduson ez nem nagyon változtatott, hiszen ez még a smartphone korszak előtt volt, és az egyébként is fontos szempont, hogy amikor szereltetni a kell vágyaink tárgyát, akkor ne az ország másik végébe kelljen áthurcolni, de ha lehet még a szomszéd faluig/kerületig se kelljen elmenni vele – hiszen az idő pénz. Persze folytathatnám gondolatmenetet, és elmondhatnánk, hogy a megvásárolt terméket a tulajdonos hogyan értékesítette a használt piacon, és annak mi lett a további utóélete, de ez figyelembe véve, hogy egy 10 évvel ezelőtti terméket még milyen feltűnően hosszú ideig használtak (a mostaniakhoz képest különösképp) – mondhatjuk: ez marginális kérdés.

Nyilván, ha most belegondolunk abba, hogy egy átlag felhasználó (sic!) manapság hogyan vásárol kerékpárt magának, a fenti gondolatkísérlet rendkívül szórakoztatónak tűnhet. Mint ahogy az is, hogy 10 évvel ezelőtt ebben a szegmensben milyen árkategóriájú termékekből lehetett vulument értékesíteni, és ehhez képest hol tartunk ma. Ez értelemszerűen összefügg azzal a robbanással, ami e tárgykörben bekövetkezett, miszerint kerékpározni egyre inkább divat lett, és ami trendi, arra költ is az ember és elfogadja, hogy nem feltétlenül annyiba kerül, mint egy olyan tárgy, amely szimpla autót vagy tömegközlekedést helyettesítendő, A pontból B-pontba való eljutásra szolgál. Erre rakódik rá a presztizs, továbbá annak a magas technológiának a széles tömegek számára való megismerése, amely bár addig is létezett, csak éppen egy marginálisan szűk kört leszámítva a legtöbbek számára ismeretlen volt.

S itt álljunk meg egy pillanat erejéig! Mindannyian hallottuk már a vonatkozó kritikai megjegyzéseket, miszerint milyen elviselhetetetlenül drágák lettek a kerékpárok mostanra. De valóban így van ez? A választ kapcsoljuk össze az eddigiekkel! 

Ezt legjobban talán egy személyes élményen keresztül tudnám illusztrálni. Kisgyerek koromban, a kilencvenes évek közepe táján Apám vett nekem egy Gepida Sirmium mountain bike-ot, Hi-Ten szénacél vázzal, hetes Alivio szettel, Kenda gumikkal, merev villával. A bringa - természetesen 26”-os kerekekkel és a már említett merev villával – 14-15 kg környékén mozgott – szeretettem egyébként. Ez akkoriban 68 000 Ft környékén kóstált, s hogy ezt valamiképp kontextusba tudjuk helyezni - nagyjából nettó 30 000 Ft volt egy átlagfizetés Magyarországon. Tehát azt lehet mondani, hogy bő kéthavi átlagfizetésért cserébe kaphattunk egy Gepida Sirmium-ot Alivio szettel, merev villával. Most – ha figyelembe vesszük, hogy a KSH szerint nettó 250 000 Ft körül van egy átlagfizetés jelenleg Magyarországon – akkor ma egy 500 000 Ft-nál egy valamivel magasabb összeget kóstáló kerékpárt tudnánk venni a pénzünkért. Ha maradunk a példánál és egy MTB-t szeretnénk venni, vajon mit kapunk ma kéthavi átlagfizetésért a 20-25 évvel ezelőtti lehetőségekhez képest? Mondjuk egy közepes karbon vázat BOOST-al, egy szintén középkategóriás Rock Shox/Suntour villával, és egy 11s (12s) Shimano SLX-szettel. Még komoly gyártási és versenykultúrával rendelkező gyártók is kínálnak 5 és 600 000 Ft között ilyen specifikációval ellátott kerékpárokat. Ösztönösen felmerül bennem a kérdés, hogy egy ilyen termékhez viszonyítva milyen színvonalú volt egy kilencvenes évekbeli Gepida Sirmium? Persze, azóta nagyon sokat fejlődött a kerékpárgyártás (is), s ebből a nézőpontból nyilván sántít a példám, de semmi probléma - menjünk tovább! Vizsgáljuk meg, mennyibe került a kilencvenes években egy kompromisszummentes, ready to race top MTB, és mennyibe kerül ma? Akkor – az akkori technológiával – egy presztizsgyártó merevfarú csúcsmontija nagyjából 1-1,2 millió forintba került. Mindez ma, mondjuk 2-2,7 millió forint. Tehát, hogy értsük: miközben Magyarországon azóta a fizetések közel megtízszereződtek, addig az aktuális prémium high end-et az akkori árnak mindössze a duplájáért meg lehet vásárolni. S akkor adjuk hozzá a képlethez, hogy mit takart a high tech 20-25 éve, és mit takar ma…

Tehát, a válasz egyszerű: nem, nem lettek drágábbak a kerékpárok, még ha sokaknak ez így is tűnik. De akkor miért is tűnik ez így sokak számára?

A válasz itt sem igényel mélyebb analízist: 20 éve töredékennyien kerékpároztak, mint ma, ilyen presztizsértékről sem lehetett beszélni, mint manapság, továbbá nem bújt elő – kis túlzással – minden bokorból egy többmilliós csúcsgép, akár gyerekek alatt is. Következésképpen, akkoriban nem szembesültek széles tömegek azzal, hogy milliós nagyságrendű összegért lehet kerékpárokat vásárolni - ma pedig ez köztudott. Mint ahogy az is, hogy amiről nem tudunk, az nem fáj. 

Ehhez hozzátennék még egy nagyon fontos adalékot. Néhány éve olvastam egy témába vágó cikket, amelyben bár kifejezetten Olaszországról volt szó, de azt gondolom, nem tanulság nélkül való. A cikk szerzője arról értekezik, hogy a 2000-as évek közepén, amikor általánossá volt, hogy az észak-olaszországi ipar egy jelentős részét átvitték a Távol-Keletre (elsősorban természetesen Kínába), akkor a bérviszonyok úgy néztek ki, hogy egy olasz munkás bére átlagosan a tizenhatszorosa volt egy kínaiénak. Ez a szám a 2010-es éves közepére (tehát nagyjából 10 év elteltével) már csak ötszörös volt.

Ráadásul, itt nem szabad elfeledkezni néhány nem elhanyagolható mellékkörülményről sem. A kínai állam, míg régebben tárt karokkal fogadta a külföldről – vagyis a Nyugat-Európából, az USA-ból és Kanadából – érkező vállalatokat, addig 2015-2016-ra ez a viszony már távolról sem volt ennyire szívélyes. Kínában (ahol megjegyzem, nagyjából a világ összes kerékpárgyártó vállalata készítteti a vázait…) ma már egészen más adózási és egyéb jogszabályok vonatkoznak egy helyi vállalkozásra, mint egy nyugatról odatelepült vállalatra (feltételezem, el tudjuk képzelni, hogy a törvényi szabályozás inkább melyik irányba kedvez…). Ehhez hozzájönnek még a különböző környezetvédelmi és hajózási, illetve egyéb szállítmányozási szabályozások szokatlanul gyors ütemű változásai, amiről, gondolom, szintén nem kell elmondanom, hogy a gyártóknak a legkevésbé sem kedveznek.

Olaszországban már - az én tudomásom szerint is - több gyártóban felmerült, hogy jövedelmezőbb lenne most már a vázak gyártását Ázsiából áthelyezni például Spanyolországba. Ahol igaz, hogy még mindig jelentősen drágább a munkaerő, viszont két EU-tagállam esetén a legtöbb gazdasági és pénzügyi szabályozás közös, és természetesen jóval kedvezőbb mind a két fél számára, mintha az egyik fél egy harmadik, Nem EU-s ország lenne. Sajnos, azonban ez – mint utólag kiderült – nem kivitelezhető, mert a teljes szénszálas gyártási technológia (kultúra) ma már a Távol-Keleten van (elsősorban Kínában), és sajnos ki kellett derülnie, hogy azt a minőséget, amit ott elő tudnak állítani, azt Európában (és az USA-ban) már réges-régen nem tudják prezentálni. S és akkor még a volumen-kritériumokról nem is beszéltünk, ami ma már a termék minőségéhez viszonyítva is egy hasonlóan fontos szempont. Amit ehhez még fontos hozzátenni, azok a félelmetesen javuló kínai számok. Nagyjából 15-20 évvel ezelőtt egy átlagos kínai üzemben (de ugyanez igaz volt Indiára, Dél-Koreára, Törökországra, de még valamelyest Tajvanra is) az EMR (exponenciális meghibásodási ráta) nagyjából 25 és 40% között volt, ami egy bármilyen európai üzem hasonló számaihoz képest eléggé megmosolyogtató. Ma ez 5% körül van, s ha prémium terméket szeretne valaki előállítani, arra külön üzemek is vannak, ahol ez az adat (a termék eredeti tervezőmunkájának és várható szavatosságának függvényében) 1-3% körül van. Az 5%-os EMR nagyjából megfelel az olasz-német-francia-britt számoknak. Ehhez nem nagyon van mit hozzátenni, sajnos ma már mindenkinek az a legkisebb rossz, ha a gyártók vázai – és a legtöbb alkatrész - egy távol-keleti országban készülnek. Pont.

Természetesen, mindenki valahol próbál spórolni, például ma már sok (főleg európai) cég a festés-összerakás-beállítás hármasból igyekszik legalább kettőt otthon csinálni. Illetve most már többen is vannak, akik az olcsóbb (de még mindig képzett) munkaerő miatt a Kínában elkészülő vázaikat közép és kelet-közép európai üzemekben szereltetik össze - nem kell messzire menni, Magyarországon, Tószegen nem oly rég debütált egy olyan gigaberuházás, amely több kerékpárgyártó vállalat termékeinek az összeszereléseivel foglalkozik.               

1, Diverzifikáció, avagy a bőség zavara

A legutóbbi világválságot követő, ezt a szóban forgó piaci szegmenst érintő robbanás természetesen egy összefüggő nemzetközi tendencia keretei között kell értelmeznünk és nem csupán egyfajta lokális fellángolásról van szó. A kerékpározás nemzetközi viszonylatban is sokkal népszerűbb lett, és sok gyártó mindössze néhány év leforgása alatt akár megötszörözte az éves nettó árbevételét. Az addigiakhoz képest óriási ütemű fejlesztések és a hihetetlen mértékű volumen növekedés tagadhatatlan kihívás elé állította nem csak a gyártókat, de a viszonteladókat és a végfelhasználókat is.

Az óriási volumennövekedés és a borzalmas mennyiségű felgyülemlett termék természetesen teljes mértékben átalakította a piacot - elég csak a használtkerékpár-kereskedelem soha nem látott virágzására gondolni. A gyártók mindeközben többnyire igyekeznek a lehető legkevesebb kockázatvállalással a lehetséges legnagyobb profitot előállítani, csak – ahogy ez egy ennyire erőteljes konjunkturális időszakban lenni szokott - már nem ilyen egyszerű. Amikor ugyanis ennyire megnövekszik a kereslet valami iránt, az törvényszerűen magával hozza a kínálat ugrásszerű növekedését is. A használtkerékpár-piac megerősödése csupán egy következménye ennek, de közel sem a legfontosabb. Mert a gyártók és viszonteladóik legnagyobb problémája még Magyarországon – vagy fogalmazzunk így: regionális viszonylatban – sem ez, hanem a számtalan új gyártó megjelenése és megerősödése, illetve a többféle új kereskedelemi forma és ezzel együtt - mondjuk ki – a piaci konkurencia soha nem látott mértékű burjánzása. Summa summárum: a permanens túlkínálat.

Ha megnézünk egy magyar kerékpárüzletet, aki foglalkozik egy vagy több brand forgalmazásával, kimondhatjuk: ma nehezebb dolga van, mint akár a 2008/2009-es gazdasági világválság idején. Miközben Budapesten több kerékpárüzlet van, mint a kerékpározás második őshazájának tekinthető francia fővárosban, a külföldről behozott, levetett kerékpárok kereskedelme virágzik (tegyük hozzá gyorsan, főleg feketén, garázsból árulva, nem ritkán hamis vagy lopott termékekkel házalnak a delikvensek). De most keltek életre az áruházas kommersz-márkák is. Ugyanezek a sportáruházak egyébként eddig is sok borsot törtek a nagykeresekedelmi hálózatokkal szorosan együttműködő kereskedők orra alá, hiszen az anyacég nekik a nagyobb megvásárolt volumen miatt jóval kedvezőbb áron adta ugyanazokat a termékeket, amelyeket a kiskereskedő a nagykereskedőn keresztül – rendszerint obligát módon kötött áron - forgalmazott/forgalmaz. Ennek megfelelően nem ritkán elődfordult az, hogy ugyanazt a terméket a nagyáruházban akár 30-40%-al kedvezőbb áron lehetett megvásárolni, mint annál, aki alapvetően csak ezzel foglalkozott akár évtizedes viszonylatban. De természetesen a globalizálódó piac szeplőinek sora itt messze nem ér véget. Ezek mellett ott vannak még a külföldi webáruházak és az ugyancsak meglehetősen bizonytalan eredetű termékekkel házaló - külföldi használtkerékpár-közvetítő oldalak, sőt – mint az közismert – van több egyenesen deklaráltan hamisított kínai gagyit áruló oldal, ahol az aktuális kedvencünk „nagyon hasonló” replikáját bármikor megvásárolhatjuk nyolcadáron (...). Garanciális feltételekről sajnos nem hallani. Továbbá, az EU-n belül is globalizálódik a piac, tehát van egy sor olyan külföldön működő kerékpárüzlet, amely már hosszú évek óta jelentős összegeket keres azzal, hogy nem csak – szerződés szerinti - belföldi kereskedelmet folytat, hanem bizonyos termékei – ilyen-olyan módon – végül mindig külföldi országokban kötnek ki. 

Végezetül pedig, itt van a digitális forradalom egyik csúcsterméke: vásárolhatunk új, garanciális kerékpárokat kizárólag direct sales (B2C) rendszerben kereskedő cégektől is.       

2, A B2C jelentése és alapkoncepciója

A B2C (business to client) rendszer lényege, hogy a hagyományos gyártó-nagykereskedelmi hálózat-kiskereskedő-végfelhasználó (vásárló) és az újabb, B2B (business to business), tehát gyártó-viszonteladó-végfelhasználó láncolatból a gyártó és a végfelhasználó közötti láncszemeket teljesen elhagyja. Magyarán a gyártó közvetlenül a végfelhasználóval kommunikál és a konkrét kereskedelem is csak ezen két fél között történik.

Tehát, tulajdonképpen három különböző kereskedelmi forma létezik jelen pillanatban:

• gyártó - nagykereskedelmi hálózat – kiskereskedő - vásárló
  
• gyártó – viszonteladó - vásárló (B2B)
  
• gyártó - vásárló (B2C)
  

A láncolat sorrendje akár még egy időbeliséget, illetve egy evolúciós struktúrát is sejtethetne, de ne szaladjunk ennyire előre. Azt a kérdést próbáljuk megválaszolni, hogy melyek azok az előnyök, amelyek a direct sales üzleti modellt sikeressé tehetik, és amelyek folytán a rendszer későbbi terjedése indokolt lehet, majd a későbbiekben rátérünk arra, hogy miért nem indokolt a korai öröm mégsem? Először azonban, jöjjenek a PRO-szempontok.

Alacsony árak

Írásomnak nem ez az a része, ahol alapállításokkal kapcsolatban cáfolatokkal borzolom a kedélyeket (arra ott van az elemzés komplett második fele), így csak az alapkoncepciót közlöm, s ha szükséges, az utolsó – összegzés előtti - fejezetben árnyalom a most felfestett képet. 

Tehát az alapállítás az, hogy mivel itt minden köztes láncszemet kihagynak, ezért azoknak az árrését a végfelhasználónak nem kell megfizetni. Így – elvileg – ugyanazt a terméket lényegesen kedvezőbb (pl. a Canyon weboldalán olvasható állítás szerint két teljes árrésnyivel kedvezőbb) áron lehet megvásárolni. 

Gyorsaság

A B2C rendszerben funkcionáló gyártók a rendelés leadása (és a vételár beérkezte) után rögtön feladják a megadott címre a megrendelt terméket, tehát ideális esetben (ebbe már beleszámoltam a nemzetközi utalás átfutását is) akár egy hétnél rövidebb idő alatt is megérkezhet. Persze ez csak akkor lehetséges, ha a gyártónál a megrendelt termék a megrendelt formában van raktáron. Mindenesetre a nagykereskedős rendszerben való esetleges lassúsággal szemben (itt is arról az eshetőségről beszélünk, ha a kiskereskedőnél nincs készleten a kívánt termék) ez egy valóban érezhető előny.

Átláthatóság

Egy direct sales metódusban dolgozó cég esetében nagy erény, hogy rendszerint kevés modellje van (most kerékpárokról beszélünk elsősorban, de másra is igaz lehet), amely kevés felszereltségben, méretben és színvariációban érhető el, így a rendeléskor egyértelmű opciókkal szembesülünk, arról nem beszélve, hogy így raktárkészletet tartani is jóval könnyebb és olcsóbb, így az előző pontban felvetett szempont is érvényesülni tud.

Rugalmas garanciális feltételek

Itt kénytelen vagyok közbeszúrni, hogy ezek az EU-s webshopokra vonatkozó garanciális szabályozások, amelyek ilyetén módon egy B2C cég webshopjára épp úgy vonatkoznak, mint egy kiskereskedőjére, aki webáruházat üzemeltet. Ugye, a szabályozás lényege az, hogy 15 napon belül indoklás nélkül kötelesek visszavenni a megvásárolt terméket, és vásárló félnek a visszamondás okát nem kell indokolnia, s ez egy üzletben, vagy áruházban vásárolt termékre valóban nem vonatkozik (ez pesrez csak akkor van így, ha a vásárló pontosan ugyanabban az állapotban küldi vissza a megrendelt terméket, mint ahogyan átvette, és ez a kitétel több kiskaput rejt magában az eladó fél számára, mint amit el tudnánk képzelni...). Tehát személyes vásárlásnál nem létezik (és a közhiedelemmel ellentétben soha nem is létezett) pénz-visszafizetési garancia, ott a szavatossággal kapcsolatos jótállás van, tehát a terméket meg kell javítani, ha elromlik garancia időn belül, illetve a sérült vagy hibás terméket cserélni kell (ez utóbbi már a gyártó dolga, a viszonteladó mindössze közvetít). Persze, ahogyan azt feljebb már jeleztem, a 15 napos (vagy akár a B2C gyártó adhat ennél többet is saját elhatározása szerint) pénz-visszafizetési garancia csak azokra a termékekre vonatkozik, amelyet abban az állapotban küld vissza a vásárló, amelyben megkapta, tehát olyan nem fordulhat elő, hogy rendel valaki egy topkategóriás karbon MTB-ot a hétvégi maraton versenyre, aztán egy kicsit letisztogatja és visszaküldi, hogy nem tetszik. De elvileg még a kipróbálás is kizárt, hiszen akkor már a termék nem számít újnak, márpedig a gyártó újonnan küldte. Ez a szabályozás tehát valamelyest megengedőbb, mint a bolti vásárlásra vonatkozó, de gyakorlati haszna pont ugyanannyi van, mint az előbbinek. Haladjunk.

3, A Canyon-modell – spanyolviasz vagy parasztvakítás?

Nagyon egyszerű: egyik sem. Ha jobban belegondolunk, a direct sales a legősibb kereskedelmi forma, ami csak létezik. A kézműves köcsögöket készít, majd kimegy a piacra és eladja a vásárlónak. A vásárlás előtt elmondja, hogy ez az agyag máshogy van kiégetve, mint a többi köcsög esetében, ezért aztán ez tartósabb és könnyebb is. Ja, és olcsóbban adom, mint az a másik ott a piac túloldalán. Ez olyan, mintha elkezdenék süteményeket készíteni, majd utána nyitnék elé egy cukrászdát és eladnám. Láttunk már ilyet? Nos, ez a direct sales. Nem több. Tehát, a Canyon semmi újat nem talált fel, csak visszatért oda, ahol már jártunk egyszer, mi több ahol járunk nap, mint nap. Mindezt kiválóan időzítve.

Igazából erről szól a posztmodern. Az eszmék tagadásáról, a tétnélküliségről - és az elidegenedésről. S egy olyan korban, ahol egy komplett civilizáció él a telefonjában, megadóan lehajtott fejjel, mi is lehetne posztmodernebb létélmény, mint az, amikor matt feketére pingált vonalzó-szörnyetegek illegetik magukat – a birtoklástól néhány gombnyomásnyira. Igazából ezt még az on-line pornó sem tudja. Az egész olyan kafkai. A cyber-térben feloldódik a bürokrácia. Is.   

Természetesen a különböző értékesítési rendszerek közötti különbségek is csak a történeti korok sajátosságaiból fakadnak. A Canyon a virtuális térben értékesít, nem személyesen, és a nyelvet a felek között közvetítő közeg sem a levegő már, hanem egy monitor, vagy egy okos telefon kijelzője. Természetesen mindezt vérprofi marketing eszközökkel, high-tech-be csomagolva - hiszen 5 000 év alatt mégis csak fejlődött az ember valamicskét…

Persze, a B2B és nagykereskedős rendszer is pontosan ugyanezt csinálja, csak ezeknél van elérhető személyes kontaktus is, és a feladatokat a gyártó - legalább egy közvetítőhöz, és legalább egy kicsi árrést biztosítva – delegálja. Bár, ha végiggondoljuk, ez sem érdemi különbség. Egy B2C rendszerben működő gyártó sem tesz másképp, a különbség mindössze annyi, hogy az ilyen cégek rendszeren belülre delegálják a feladatokat. Hogy ez érthetővé váljék, ideidézem egy kedves német ismerősöm állítását erről, aki szerint egy direct sales rendszerben értékesítő gyártónál az egyetlen feladatra jutó munkatársak száma a 10-15x-öse, annak, mint amit egy nem ebben a kereskedelmi formában működő cég alkalmaz. Természetesen olyan cégek jelentik a viszonyítási alapot, akiknek az éves nettó árbevétele hasonló, mint a szóban forgó B2C gyártóé. Magyarán, a feladat pontosan ugyanaz, csak a direct sales-ben minden házon belül folyik, míg minden más rendszerben működő vállalat ezt a márka lokális képviselőire bízza.  

De mitől sikeres ez a vállalkozási forma?

Ennek több oka is van. Az egyik maga az értékesítési rendszer, amely érzésem szerint a Canyon identitásának talán leglényegesebb eleme. Olyannyira, hogyha valaki – mondjuk te, aki ezt olvasod – elballagnál Koblenz-be, besétálnál a cég kereskedelmi igazgatójának az irodájába, és felajánlanád neki, hogy kössetek egy szerződést, hogy te a következő öt évben otthagysz évi legalább nettó kétmillió eurót, csak hogy 10% árrésért cserébe forgalmazhasd a minden bizonnyal kivételes termékeit… nos, nem kell hozzá különösebben nagy fantázia, hogy a gúnyos mosoly után mi lenne a válasz a kérdésre… Talán semmihez nem ragaszkodik annyira ez a gyártó, mint magához a rendszerhez. A Canyon maga a rendszer. Instant öröm jó pénzért.

Amit csinál, abban professzionális.

Ez egy nagyon fontos szempont, amit sokan figyelmen kívül hagynak, amikor e tárgyban vérre menő vitákat folytatnak.

A dolog ott kezdődik, hogy amikor valaki fellátogat a Canyon weboldalára, olyasvalamivel találkozik, amivel sehol másutt. Ez a vállalkozás látszik, hogy erre a rendszerre lett felépítve. Az a webes felület, amit ők használnak ugyanis olyan színvonalú, amelyhez – meggyőződésem szerint - hasonlóval sem rendelkezik egyetlen gyártó sem. Arról meg ne is beszéljünk, hogy a legtöbb gyártó olyan webes megjelenéssel bír, hogy annál a legtöbb viszonteladójának is lényegesen jobb van.

Szóval egy olyan weboldalról beszélünk, ami valószínűleg egy nagyobb magyar falu éves költségvetéséből készülhetett. Egy olyan oldalról, amelyben olyannyira nincsen semmi standard, hogy egy egészen apró változtatás eszközöléséhez is minden bizonnyal új forráskódokat kell írni. Persze, ez nem is meglepő, ha belegondolunk abba, hogy ők kizárólag ebből az oldalból élnek, a többiek pedig… rendszerint nem.         

Letisztultság

Ez a webes felületükön kívül a termékeiken is vastagon tetten érhető: tulajdonképpen ez a márka imidzse. Igen, ezt sokan nem kedvelik, mi több: egyesek egyenesen irtóznak tőle, de a logika vitathatatlan. Ebben a végtelen letisztultságban van valami tiszta, érthető logika, amit a gyártóval való közvetlen kommunikáció, illetve maga a rendelés módja már csak tovább fokoz.

Kiemelkedően hatékony marketingtevékenység

Nyilván nehéz rangsorolni, de én személy szerint ezt a szempontot valahová nagyon a lista elejére tenném.

Amit ők marketing címszó alatt műveltek az elmúlt években, azt egyetlenegy gyártó sem csinálta, de meg merem kockáztatni, hogy meg sem közelítette senki azt a hatékonyságot, ahogy és amilyen eszközökkel ez a nemrég még a lőtéri kutyát sem érdeklő német cég promotálja magát. Minden túlzás nélkül: tanítanivaló.

Az egyik „trükk”, hogy nagyon sok pénzt költenek reklámra. S igyekeznek mindenre odafigyelni - ami nem is meglepő, hiszen ebben a rendszerben nincs senki, aki helyettük odafigyelne bármire is. Ha a német nyelvű kerékpáros sajtót most figyelmen kívül hagyom (és a nyilvánvaló elfogultságuk, illetve a németek közismerten, sokszor kifejezetten zavaró mértékű részlehajlása okán ezt most indokoltnak érzem), és senki mást sem veszek figyelembe - csak az angol nyelvű kerékpáros szaksajtóra koncentrálok, egyszerűen nem lehet nem látni a Canyon-gőzhenger működését. A Canyon valahogy mindig ott van. Bármilyen tematikájú blog bejegyzés vagy vlog is születik, a kerékpáros újságíró alatt valahogy rendszerint egy Canyon van. Ha két szakágat kell összehasonlítani, azt két Canyon-on fogják illusztrálni, és olyan nem lehetséges, hogy ők bármilyen publicitást jelentő virtuális eseményből kimaradjanak. S közben két pro tour csapatot szponzorálnak és ez csak egy szakág. Az a helyzet, hogy így kell brand-et építeni.          

Alacsony árak

Nos, ez egy tagadhatatlanul vezető szempont azoknál, akik Canyon-t vásárolnak. Meg kell mondanom, nem nagyon találkoztam még olyannal, aki azt mondta volna, hogy minden körülmények között Canyon-t venne. Ha több pénze lenne egy adott termékre – akkor is. Nem. Jellemzően a szituáció úgy fest, hogy megkérdezem az illetőt, hogy miért ezt a márkát választotta, és rendszerint - szinte szemlesütve - jön a válasz: hát, igen, igazság szerint nagyon vágytam volna XY-ra, meg Z-re, de tudod, az ára… S azt hiszem EZ a Canyonnak minden lehetősége és korlátja is egyben. Mint csepp a tengerben. Igazi Canyon rajongóból elenyészően kevés van, és ehhez vastagon hozzájárul az az érzelmi azonosulásra való szinte teljes képtelenség, ami ennél a gyártónál több mint imázs: identitásképző elem. A Canyon nem kínál semmiféle azonosulást, technokrata karakterű gépeket kínál, amely a valóban páratlan marketingrizsa szerint precízen ellátja majd vállalt feladatát a garanciaidő végéig, állítólag jó a merevség/tömeg mutatója és feltűnően jó az ára XYZ gyártók ugyanarra a célra szánt termékéhez képest (…). S az az igazság, hogy már ez az egy attitűd is óriási szakadékot képez a prémiumgyártók és a Canyon között. Persze, nem ez az egyetlen ilyen dolog - de erről majd a következő fejezetben írok részletesebben.

Az árakra visszatérve, a koblenz-i vállalat - mindent összevetve - valóban a jobb árakon dolgozó gyártók közé tartozik, és ez még akkor is fegyvertény, ha nyilván a legkomolyabb színvonalat hozó prémiumgyártókkal való face to face összehasonlítás időnként nagyon sántít (…). Persze, mint minden csúcsra törő cég, azért ők sem szeretnének sokáig ezen az árszínvonalon tengődni, úgyhogy az elmúlt években láthatóan feljebb kúsztak az áraik, miközben számtalan konkurens árai meg ellenkező irányba tartanak). Azonban összességében véve most is jónak tekinthetőek ebben a tekintetben (kiváltképp az OFF-ROAD szegmensben!), így nehéz lenne elképzelni, hogy ez lenne az az érv, amely bárkit is elriasztana a jövőben a Canyon-vásárlástól…               

Trapéz és korlát
„Sötéten hátat forditasz,
kisikló homlokodra
a csillagöves éjszakát
kezem hiába fonja.
Nyakad köré ezüst pihék
szelíd pilléi gyűlnek,
bizalmasan belém tapadsz,
nevetsz, - vadúl megütlek!”

Pilinszky Jánossal el is érkeztük a cikkem érdemi mondanivalójához: a korlátokhoz. A fentiekben néhol már pedzegettem, hogy nem feltétlenül minden könyvelhető el előnyként - a B2C vonatkozásában sem – ami elsőre meglehet, annak látszik. Ebben a fejezetben a B2C rendszer hátrányairól, illetve tagadhatatlan korlátairól értekezem, amelyek a rendszer terjedését erősen befolyásolhatják.

Kezdésként szedjük össze azokat a jellemzőket, amelyekkel egy ilyen direct sales rendszerben működő vállalkozásnak első körben rendelkeznie kell ahhoz, hogy működni tudjon:

• az összes feladat házon belüli elvégzése
  
• a termékek személyes egyenkénti értékesítése
  
• nagy árukészlet
  
• rengeteg munkatárs (alkalmazott) aki az értékesítési / garanciális / marketing és egyéb feladatokat elvégzi
  
• alkalmas wefelület és céges infrastruktúra
  
• hatalmas tőke-tartalékok
  

Ezen pontok mentén - de ezektől mégis némileg eltérve - vizsgáljuk meg, hogy milyen körülmények között lehet sikeres egy nagy volumenben értékesítő B2C jellegű vállalkozás, és melyek azok a korlátok, amelyek nem vagy csak nehezen teszik ezt lehetővé? Továbbá vizsgáljuk meg az előnyök-hátrányok viszonylatában a rendszer terjedésének az esélyeit, illetve, hogy vásárlói és gyártói szemszögből a már ismert előnyök mellett milyen visszásságai vannak a dierct sales kereskedelemnek, illetve ezek mennyiben befolyásolhatják a rendszer jövőjét – globális szinten?    

Kezdjük az összes feladat házon belülre való delegálásával!

Az alapállításom az, hogy nem minden gyártó képes (a többség nem képes) az összes, egy ilyen vállalkozással felmerülő feladatot maga ellátni és sikeresen működni ebben az értékesítési rendszerben.

1, Vegyünk példaként - név nélkül - egy B2B-rendszerben dolgozó prémiumgyártót! Most felötlött bennem a kép, amikor a vásárló - mondjuk - januárban megrendel egy kerékpárt, amit márciusra ígérnek, hogy elkészül. Márciusban a disztribútor megkérdezi a gyártót, hogy, ugyan a megrendelt kerékpár az elkészülés épp melyik stádiumában van? Mire a gyártó közli, hogy sajnos beszállítói (Shimano) információkra várnak, nem tudnak erre válaszolni (ekkorra már készen kéne lennie, ugye…), de majd jövő héten remélhetőleg (?) többet tudnak mondani. Amikor a hőn áhított információ májusban (!) sem válik ismertté, és a vásárló már nagyon türelmetlen, mert versenyre készül és kéne neki a bringa, akkor el kell kezdeni sakkozni, hogy mi legyen? Ekkor a disztribútor konzultál a vásárlóval, hogyha csak váz lenne, a szükséges alkatrészeket be tudja-e szerezni hozzá? Egy újabb hét eltelik, megbeszélik, hogy igen, már csak a váz kéne. Ekkor a forgalmazó újból megkeresi a gyártót, és megkérdezi tőle végső egyeztetés céljából, hogy akkor a kész vázról ugyan mikor méltóztatik a számlát kiállítani, mert most már ugyancsak sürgős lenne a dolog. Ekkor derül ki, hogy még igazából nincs kész a váz sem, mert a különleges karbon kormány – ami jár hozzá – még gyártás alatt van, s amúgy nem tudta, hogy ez ennyire sürgős (nyílván a forgalmazó pusztán a saját szórakoztatására hozakodik elő a témával ekkor már 2,5 hónapja, s az egész világon ez nyilván nem csak ebben az egy esetben fordul elő…)… Majd nagy nehezen megérkezik a termék, a vásárló örül - főleg mert a forgalmazó saját kontójára kapott egy vadonatújonnan megjelent ruha-szettet - s így pont mire a következő ilyen kerékpárját rendeli, kopik benne annyit a várakozás emléke, hogy ez ne tartsa vissza akkorra semmitől.

A forgalmazó közben öregedett öt évet, de semmi baj, amúgy is sokkal több van bennünk, mint amit rendszerint kihozunk magunkból – lényeg, hogy a gyártó ne idegesítse magát semmin és végül a vevő is boldog az új Ferrari-jával…

Ha elolvassuk ezt a fenti történetet, tényleg az a képzetünk támad, hogy mindenki alkalmas a B2C értékesítésre? S azt is gondoljuk tán, hogy ez egy egyedi probléma, ami nem fordul elő másik x1000 gyártónál? Tényleg azt gondoljuk, hogy ezt a töméntelen mennyiségű problémát és feszültséget, amit egy viszonteladó nap mint nap menedzsel, egy ilyen cég is le tudná kezelni? Tényleg azt hisszük, hogy ez a cég ezt a terméket még el tudta volna adni ezek után ennek a vásárlónak? Nem vagyunk egyformák nyilván, de én nehezen tudom ezt elképzelni… még akkor sem, ha nyilván az összes eladott termékhez képest egy ilyen probléma marginális gyakorisággal fordul elő, de ahhoz épp elégszer, hogy az embernek - gondolom - rémálmai legyen utána néhány hétig…

S itt érdemes felidézni a fentebbi felütésben foglaltakat, miszerint egy ilyen magas színvonalú prémiumtermékeket előállítani képes, de mindeközben ilyen hozzáállással üzletelő cég mit csinálna a viszonteladói nélkül, akik minden túlzás nélkül egyedül elviszik helyettük a balhét mindenért? Vajon hány kerékpárt adnának el, ha a kerékpártervezésen és szállítmányozáson + központi marketingen kívül eső összes feladatot nem a viszonteladói hálózat végezné helyettük? Lenne annyi logisztikai képességég, hogy ezt – mondjuk - a Canyon színvonalán elvégezzék? Nem hiszem, hogy erre válaszolnom kell. (Nem)  

2, De hogy legyen egy konkrét példa is, mi 20 éve Wilierrel (is) foglalkozunk, aki egy olyan karakterű gyártó, hogy minden túlzás nélkül a munkához és az üzlethez való hozzáállása sem különbözik semmiben egy német cégétől. Ők nyilván alkalmasak lennének erre, de van egy icipici probléma…

Senki sem tudhat mindent, ezek a mi emberi korlátjaink…

A probléma az, hogy Olaszországban egy terméket egészen másképp kell értékesíteni, mint egy másik országban – mondjuk, Magyarországon. Minden országban, minden népnek mások a vágyai, a természete, az attitűdjei, a kulturális kódjai, más a pénztárcája és ennek megfelelően máshogy kell vele bánni. Ha röviden akarnám ezt megfogalmazni, én tudom, hogy kell Wiliert eladni a magyar embernek, a Wilier meg nem tudja. Ők csak azt tudják, hogy abból a pénzből, amit mi évente otthagyunk hány új összeszerelő csarnokot lehet építeni. Ami bár igazán örvendetes képesség, csak a direct sales-hez valamiért úgy érzem, nem igazán lesz elég. Persze, nekem is vannak határaim és korlátaim, s ezekre gyorsan fény is derülne, ha ugyanezt a mutatványt Milánóban, Münchenben, Bukarestben vagy Barcelonában kéne előadnom. Otthon, Édes Otthon.   

Ez az egyik legnagyobb korlátja a B2C értékesítésnek. Hogy a lokális sajátosságokat nem ismeri a gyártó, vagy csak nagyon keveset tud róla, ezért az értékesítési hatékonysága a töredéke annak, mintha ezt a munkát valaki olyan végzi, aki ismeri a helyi viszonyokat, ráadásul akár évtizedekre visszanyúló statisztikái adatai és személyes tapasztalata van arról, hogy mi az, ami működik, s mi az, ami nem - és ugyanilyen ütemben éli meg a folyamatos változásokat is, méghozzá első kézből. Illetve hogy lokálisan is milyen célcsoportoknak mit és hogyan érdemes promotálni és mennyiért - hogy abból belátható időn belül vásárlás legyen. S akkor még a személyes meggyőzés képességéről nem is beszéltem…

3, Itt felmerül még egy nagyon fontos szempont, ami az alkalmasságot illeti. A Canyon esetében beszéltünk már a letisztultságról és az egyszerűségről, de ennek vannak nagyon lényeges hátulütői is. Ezek olyan kompromisszumok, amiket egy B2C rendszerben működő cégnek meg kell kötnie, mert a rendszer egyébként teljességgel működtethetetlen.

Példának okáért ha valaki felmegy mondjuk a Pinarello oldalára, és megnéz egy tetszőleges országúti kerékpár, akkor néhány dolog azonnal feltűnik. Először is, a modell kiválasztása előtt már szembeötlik, hogy rengeteg féle modell van. A legtöbb modellnél van nagyjából 11-13 féle méretvariáció (van, ahol ez easy fit-el együtt (kizárólag nők számára készült geometria) 16 lehetőség közül választhatunk!), továbbá ott a számtalan szín és felszereltségi opció. Van olyan modell, ahol ezeket összeszorozva több mint 5000 (!) féle lehetséges opció létezik. S ez csak egy modell! S akkor ne is beszéljünk a Meridáról, a Cube-ról vagy akár a KTM-ről, ahol konkrétan csak elektromos kerékpárból létezik többszáz-féle modell! Ezzel szemben a sokat emlegetett Canyonnál töredék ennyi típus áll rendelkezésre, a legtöbbnél legfeljebb kétféle színben és a fentebbi példához viszonyítva igen korlátozott méretválasztékban. Ez még magában nem probléma, csak azt azért könnyen beláthatjuk, hogy ennek az elsődleges oka a variációs lehetőségek szűkítése, ami a raktárkészlet szempontjából nem utolsó szempont. Ha most a fenti gyártók bármelyike át szeretne térni a B2C értékesítésre, mit kellene csinálnia? A sok pénzért kifejlesztett modelleket kidobni és leszűkíteni a modellpalettát, hogy az B2C-kompatibilis legyen? Meg kevesebb méretben kínálni a termékeit, azt is kétféle színben, mert úgy jön ki a matek a webshopos értékesítéshez? Nos, én ezt nem hiszem, hogy meg fog történni. A direct sales egyik legnagyobb előnye az elérhető raktárkészlet és a gyorsaság, ami nagyon sok hagyományos gyártó jelenlegi preferenciáival megoldhatatlan. Nyilván a Pinarello-nál az időnként hosszú várakozási idő legfőbb oka, hogy annyiféle rendelési variáció van, hogy azt nem annyi idő összeszervezni, legyártani, összeszerelni és leszállítani - mintha ez csak a töredéke lenne.

Persze nem minden gyártó dolgozik ennyiféle modellel, és nem mindenki fejleszt ennyi irányba, mint a fenti példáim, de a legtöbb gyártó számára, már ebbe a kis fejezetben felsoroltak (az összes probléma és feladat házon belüli megoldása, a lokális sajátosságok, illetve a modellválaszték és a rendelhető variációk problematikája) már elégséges lenne ahhoz, hogy a gyorsan jött vágy - hipp-hopp elillanjon.          

Minden terméket egyenként értékesíteni?

Bizony. Egyenként. Ugyanis egy vásárló rendszerint egyetlen kerékpárt vásárol egyszerre egy webshop-ból. Ugye, milyen különös?

1, Tudjuk, hogy ez egy nagykereskedős modellben hogy működik? A gyártó leszól a nagykereskedő (vagy összekötő) kollegának, hogy sétáljon el a viszonteladókhoz és írassa össze velük, hogy a következő évi modellpalettából mit szeretnének és mennyit, milyen színekben, méretben stb… S a nagykereskedő elballag, és összeíratja velük, aminek rendszerint egy jó részét a kiskereskedők ki is fizetik előre. A gyártó a rendelések beérkeztével pedig, legyártja őket, majd kiszállítja a nagykereskedőnek - vagy ha kontaktszemély van - akkor egyenesen a kiskereskedőnek, aki igyekszik a termékeket értékesíteni a vásárló felé.

A gyártó ekkor elégedetten dörzsöli a tenyerét, hiszen épp most adott el rendelésre mondjuk 1 milliárd dollárnyi terméket a világban, nulla kockázattal, hiszen a költségei nagy valószínűséggel már ki is vannak fizetve. Raktárkészletre nem kell dolgoznia, hiszen a kereskedők majd azt adják el, amit rendeltek maguknak, s ha esetleg majd nagyon nagy igény mutatkozik rá, néhány modellből még utángyárt egy adagot. Persze, erről sokan azt gondolják, hogy annyi kerékpár marad a kereskedőn, hogy legközelebb kevesebbet rendel majd elő. Nos, nem! A számok egy egyenletesen növekvő görbét mutatnak, tehát bár nem tudom, mi marad egy konkrét kereskedőnél, de hogy a gyártó egyre több terméket gyárt minden évben - az ténykérdés. Persze ha van konkrét nagykereskedő, igyekszik egy kicsit többet rendelni mindenből, hogy igény esetén legyen mihez nyúlni, de utánrendelésre – ha a nagykereskedőnél sincs raktáron - rendszerint nincs lehetőség.

Nos – bármilyen meglepő – ez a rendszer a legelterjedtebb a mai napig. Amelyben a legnagyobb nyertes – hihetetlen - maga a gyártó, aki kvázi kockázatmentesen kereskedhet, hiszen ő mindenképp eladja a termékeit, a többi pedig, már nem az ő dolga. Működik a rendszer? Ha nem működne, az elmúlt években ez az értékesítési szisztéma a megszűnés szélére sodródott volna, nekem meg most nem lenne miről írnom. Persze, hogy működik. S most egy pillanatra megint megnyitom a csakráimat, és magam elé projektálom a képet, ami szerint az ilyen rendszert sok évtizede – jelzem, egyre nagyobb sikerrel – működtető kerékpárgyártó vállalatok (pl. a Cube, a KTM, vagy a közismerten miniatűr Merida és Specialized) egyik pillanatról a másikra felszámolják az egészet, szélnek eresztik a nagykereskedelmi hálózataikat, illetve a viszonteladókat, és kezüket-lábukat összetörik, hogy végre raktárkészletre dolgozhassanak és közvetlenül kommunikálhassanak és értékesíthessenek a kedves ügyfélnek, annak minden nyűgjét és hisztériáját hősiesen a saját nyakukba véve. Mindent félredobnak és kockára tesznek, akár évente milliárdos nagyságrendű eurót / dollárt, de ez mit sem számít, hiszen a cél mindenért kárpótol: most már mi is úgy kereskedhetünk, mint a Grand Canyon. 

Látom is magam előtt az őszinte, önzetlen mosolyt az arcukon, a sajtótájékoztatón büszkén lobogtatva maguk előtt egy táblagépet, az új hupilila-neonzöld wesbhop-jukkal meg az összezsugorodott (bocsánat: letisztult) termékpalettájukkal, és a magyarázattal, hogy semmi gond: jövőre már jobbak lesznek a számok. Ja, nem. 

2, Aztán ott vannak a B2B rendszerben értékesítő cégek (ilyen a már említett Wilier és Pinarello), akik kijelölnek minden országban egy vagy több helyi képviselőt, akik nem egyszerűen népszerűsítik és értékesítik a gyártó termékeit, hanem – ahogy az nevében is benne van – képviselik a márkát az adott országban. Itt nem kötelező az előrendelés, ellenben van egy euróban meghatározott nettó összeg, amit az adott képviselőnek a kérdéses tárgyidőszakban ajánlott (szóval kötelező…) otthagynia. Természetesen ezt az összeget nem a lokális képviselet határozza meg, hanem maga a gyártó. A B2B rendszerben működő képviseletek jóval nagyobb mozgástérrel és szabadsággal rendelkeznek, mint a nagykeres rendszerben kereskedők, viszont a felelősségük is jóval nagyobb és természetesen ez épp így igaz minden művelet anyagi vonzatára is, ami a gyártótól már teljesen függetlenül működik.            

Megnézzem, ne nézzem? Tényleg olcsóbb egy B2C termék? Mi a prémiumság egyáltalán?

Az egyik, ha nem legfontosabb szempontot ne hagyjuk parlagon heverni: mi a végfelhasználó érdeke? Avagy: mit szeretne a vásárló?

Az „átlag” vásárló alapvetően két dolgot szeretne. Illetve két „csoportba” lehet ezeket a kívánalmakat szedni. Az egyik, hogy szeretné, ha minden modellt meg tudna nézni élőben, ki tudna őket próbálni, valamint meg tudná venni hitelre, illetve a termék azonnal rendelkezésre állna. Szeretné, ha a földkerekség legjobb weboldalán tájékozódhatna. Ha kifogástalan szaktudással rendelkező kereskedők vennék körül, s ha minden létező szolgáltatás rendelkezésre állna (bemérés, méretre állítás stb…).

S akkor itt a második kívánalom csomag: legyen minden minél olcsóbb.

Beláthatjuk, hogy ez teljességgel irreális, tehát ezen paraméterek közül választani kell mindenképp. Tehát vagy kap a vásárló, szolgáltatást, szaktudást, árukészletet, jó terméket és ehhez kapcsolódó dolgokat – és akkor ezt meg kell fizetnie. Vagy nem kap ezekből szinte semmit, és akkor lehet valaminek alacsonyabb az ára: kicsit leegyszerűsítve a képletet: ez utóbbi a B2C.     

S vajon, mi a gyártók érdeke? A gyártó érdeke egyszerű: profittermelés. Magyarán: értékesítés. Az, hogy ezt milyen értékesítési modellben teszik, nem igazán köti le őket. Ugyanis, lehet, hogy egy B2C gyártó úgy tűnik, hogy többet keres egy terméken (ami elnézve az összes feladat házon belülre való delegálását, minden probléma és költségvonzattal egyetemben, és a lokális sajátosságok örökké fennálló problematikáját, már egyáltalán nem biztos, hogy így van…), azonban ez egy egyenlet, aminek nem az eladási ár az egyetlen tényezője, és ne legyenek kétségeink: minden gyártó a maga számára legprofitábilisabb és legstabilabb rendszert fogja választani. S ennek a tükrében, én a B2C rendszer terjedését a közeljövőben erősen korlátozottnak látom. 

S akkor most jöjjön néhány tényszerűség – ami még kimaradt.

Mi az olcsó ár? Mennyi is az annyi?

Ha valaki szeretne rendelni egy direct sales rendszerben értékesítő gyártó által kínált terméket – mondjuk egy Canyon-t – akkor azért nem árt utána számolni annak, hogy „mennyi is az annyi”?

Először is a termék ára euróban van megadva. Ez azt jelenti, hogy amikor a bankszámlánkról – amelyen jó esetben forint van – át fogja váltani a forintot euróra. Amikor ezeket a sorokat írom, 335 forint körül van az euró középárfolyama. Egy kedvező banki utalás is 340 forint mozog, de a Canyon felé rezzenéstelen arccal számoljunk 350-el.

Akkor van szállítási költség, főleg, ha Magyarországra rendeled, az nem lesz olcsó. S akkor még nem beszéltünk arról, hogy a Canyonnál még valamiféle „kezelési költség”is. Ha ezt mind összeadjuk, azért már elég sok árban is versenyképes ajánlat van még más gyártóktól számtalan modelljük esetében. Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a márka ár/érték arány szempontjából nem tartozik a jobbak közé – mert dehogyisnem. Csak a teljes képhez ez is hozzátartozik.

4, Mi az a B2C Soft?

Van az a vicc, aminek az a vége, hogy „azt, hogy mi vagy, már megbeszéltük – már csak az összegen vitatkozunk”. Nem is tudom, miért jutott ez most eszembe, de valahogy, amikor a B2C Soft kifejezéssel találkozom, mindig feldereng ez a vicc…

Ugye, a B2C Soft egy olyan direct sales szisztéma, ahol igyekeznek a Canyon-féle szigorúbb rendszer visszásságait minél nagyobb mértékben kiküszöbölni. Tulajdonképpen arról van szó, hogy ebben a szisztémában van lokálisan bemutatóterem, van lehetőség az anyanyelven való kommunikációra, sőt még akár tesztelni is lehet. Rendelni viszont csak a jól ismert webshopos rendszeren keresztül, személyes vásárlásra pedig egyáltalán nincs lehetőség. Ha belegondolunk, ez tulajdonképpen olyan akar lenni, mintha egy HC B2C rendszert ötvöznénk a hagyományos kerékpárüzletes kereskedelemmel. Ha megállunk ennél a megállapításnál, akkor ez még akár a tökéletes megoldás is lehetne, de ne álljunk meg itt…

Ugyanis nem váltja ki a normál kerékpárüzletes (B2B és nagykeres) modellt, hiszen a márka hazai képviselete, igazából csak egy ügyfélszolgálatos funkciót tölt be, és nincs valódi kereskedelmi tevékenység a kliens és a képviselet között. A felmerülő problémákat is az anyacéggel kell intézni, a képviselet legfeljebb tanácsokat tud adni ezekben az ügyekben (is). Semmi nem érhető el készletről – mindent rendelni kell. Nincsen szerelés és tulajdonképpen nincsen semmi, ami egy hagyományos üzletben alapértelmezett.

A hardcore B2C rendszerhez képest pedig ez kevésbé letisztult, kevésbé átlátható.

Azt gondolom, hogy a Canyon rendszere jobban fog terjedni, és többen követik majd, és összességében véve a nagykereskedős – B2B – B2C hardcore rendszerek lesznek továbbra is az egyeduralkodók (nagyjából ebben a sorrendben), ez a szisztéma pedig, megmarad egy érdekes színfoltnak.   

Mi a prémiumság?

Amikor összehasonlítunk egy Opel Insigniát vagy egy Renault Talisman-t mondjuk egy A4-es Audival, és megnézzük az árkülönbözetet, azt hiszem, kimondhatjuk: nem tudjuk megszámolni azokat a milliókat, amennyivel az utóbbi többe kerül, mint a két előbbi. Mégis, ha az Audi A4-hez hasonló autót szeretnénk vásárolni, akkor azért hasonló összeget is fogunk kifizetni. Mindegy, hogy Alfa Romeo Giulia, Mercedes C-osztály, Lexus IS vagy Jaguar XE. Nagyjából annyiba fog kerülni. Egész egyszerűen azért, mert az, amilyen szinten ezek az autók vannak, az ennyibe kerül. Ez a szint, ez az anyaghasználat, ez a futómű, ez a vezetési élmény ennyibe kerül. Nem kell számolni semmit – ennyi és kész.   

Ugyanez igaz a kerékpárokra vetítve is. Ha egymás mellé teszünk egy Pinarello Dogma F12-t és egy Canyon CF SLX-et, elég egyértelmű a helyzet. Most a Dogma nyilvánvaló technológiai és formanyelvbéli fölényétől eltekintve is nyilvánvaló a különbség. Ha egymás mellé tesszük a kettőt, a Canyon egyszerűen nevetségesnek hat a Pinarello mellett. Ha megnézzük a felületkezelést, az apró részleteket, a felhasznált alapanyagot, és az egész kivitelezés módját (és akkor a menettulajdonságokban tetten érhető meglehetősen erős differenciát se feszegessük most) akkor nagyon hamar nyilvánvalóvá válik, hogy az egyik az országúti kerékpárgyártás csúcsa, a másik pedig, egy jó bringa, de ennél egy fikarcnyival sem több. 

S akkor jöjjön a slusszpoén: árban a Canyon nem sokkal olcsóbb! A Canyon CF 10.0 LTD SRAM Red eTap AXS szettel és Zipp 202-es kerekekkel 10 000 euróba kerül. A Pinarello Dogma F12 ugyanezzel a SRAM Red eTap AXS szettel, de egyel jobb, Zipp 303 kerekekkel 10 850 €-ba kerül. S ez azért elgondolkodtató…    

Prémiumot webshopból?

Na, és most akkor képzeljük el, ahogy kiválasztjuk álmaink Maserati-ját, vagy BMW-jét egy webshopból, majd egyszer csak rányomunk a „kosárba” ikonra és megrendeljük. El tudjuk ezt képzelni? Ugye, hogy nem…

Egy prémium termékhez nem csak a kompetitív minőség tartozik szervesen, hanem egyfajta tálalás is. Körülmények. Egy prémiumterméket muszáj megérinteni, megnézni élőben, beszélgetni egy emberrel személyesen, aki feltehetőleg ért hozzá. Járkálni körülötte, újabb és újabb részleteket felfedezve, és fogadni a nyomuló udvarlást – ami nyilván a pénztárcánknak szól, de azért mégis…

S akkor megérkezik a megvásárolt tárgy, és átadás van. Csillog-villog, és nekünk ettől hirtelen jobb lesz az életünk. Legalábbis ezt érezzük – és ez a legfontosabb!

Vagyis a prémium és a B2C egy mondatban: sajnos oximoron.  

Summa Summarum

Tehát a legtöbb gyártó esetében nem beszélhetünk azokról az infrastrukturális követelményekről, amelyek egy bármilyen típusú B2C rendszer bevezetését lehetővé tennék. Az összes feladat és probléma házon belülre delegálása és zökkenőmentes menedzselése - ami egy ilyen rendszer működtetéséhez szükséges - egyszerűen meghaladja a kapacitásukat és nem is áll a legtöbbüknek érdekében. Mert vitathatatlan a fentiek tükrében, hogy a többségnek ez nem is érdeke, hiszen gyártók zöménél a jelenleg is működtetett B2B vagy nagykereskedős modell több mint profitábilis. Arról nem beszélve, hogy az eladási számok sem azt mutatják, hogy számottevő vásárlói igény mutatkozna arra, hogy gyártók tömegei álljanak át a direct sales struktúrára. Így teljesen felesleges volna cégek széles tömegeinek modellpalettát, színvariációkat, méretválasztékot és sok minden mást szűkíteni, újabb hatalmas tőkeforrásokat felszabadítani, szélnek ereszteni a rendszerint jól működő és bevált kereskedői hálózatukat, illetve átszervezni a teljes értékesítési rendszerüket, ha ez így – ahogy most van – működőképes és a növekedési görbe konstans módon felfelé kúszik. 

Ez természetesen nem azt jelenti, hogy a rendszernek nem lesznek követői – lesznek. Mint ahogy az is nyilvánvaló, hogy ennek – mint minden más nagy átalakulásnak – lesznek vesztesei. De azt, hogy ez tömegesen bekövetkezzen, és főleg mindez a következő években - nos, ezt a fentiek tükrében egyáltalán nem tartom valószínű scenario-nak.  

5, Összegzés

Ha csupán a B2C aspektusából szemléljük ezt az annál egyébként sokkal összetettebb kérdéskört, akkor a lényegi megállapításom mindenképpen az, hogy legelőször kerüljük el a tévutakat: ebben az értékesítési rendszerben semmi újdonság nincs. Ez nem egy új dolog, és a spanyolviasz sem ezzel lett feltalálva. Hovatovább, ha kontextusba helyezem ezt a kérdést, és a B2C-t a nagykereskedős és a B2B rendszerekhez hasonlítom, azt kell mondjam: ez a legkevésbé modern kereskedelmi modell az összes közül, ami manapság üzemel - igazából egy ősi metódust beágyaztak a posztmodern térbe és a végletekig digitalizálva lett. Ez nem több és nem kevesebb ennél. Kimondhatjuk: ez magában még nem progresszió.

Az, hogy ez mennyire terjed majd el a nem túl távoli jövőben és milyen előnyei / hátrányai vannak a többi értékesítési módozattal szemben – nos, ez már egy sokkal érdekesebb kérdés, amit igyekeztem a fentebbiekben körültekintően körüljárni. S talán itt mondhatjuk ki a legfontosabb premisszát: nincs egyedüli, és üdvözítő modell. Nincs semmi olyan, amit ember alkotott és ne volna ildomos valamilyen mértékű fenntartással kezelnünk. A direct sales nem jobb, vagy nem rosszabb, mint a másik két értékesítési forma, hanem egyszerűen más. Más előnyökkel és más hátrányokkal. Más korlátokkal. Mondhatnánk: más gyártóknak és más embereknek való.

Az ideális az volna – hogy egy olyan vágyat fogalmazzak meg, ami úgyis nyitott fülekre talál – ha minden gyártó, kereskedő és vásárló megtalálná azt a formulát és azt a terméket, amely számára a legmegfelelőbb. S igazából erre épül minden, ezek a piac törvényei, és végül minden ezen törvények mentén alakul - főleg napjainkban.

Egy gyártó eldöntheti milyen kereskedelmi formula mentén értékesít, a kereskedő eldöntheti melyik gyártóval köti össze a mindennapjait - a vásárló pedig majd eldönti, hogy hova szavaz a pénzével.

E cikk írójának is vannak viszonylag stabil egyéni preferenciái magánemberként és a rendszer részeként is. S nyilván tömegek vannak, akik a legtöbb dologban egyet értenek velem, és rengetegen vannak olyanok is – akik meg nem.

A rossz hírem, az, hogy végül - így vagy úgy – de kénytelenek leszünk együtt élni egymás véleményével és döntéseivel.